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La metáfora del momento de la verdad fue popularizada por Jan Carlzon, presidente del consejo administrativo (DE) de Scandinavian Airlines System, quien la utilizó como la base para transformar SAS de un negocio impulsado por las operaciones a una aerolínea impulsada por los clientes. En su libro, Carlzon escribió:

El año pasado, cada uno de nuestros 10 millones de clientes estuvo en contacto con aproximadamente cinco empleados de SAS, y este contacto duró un promedio de 15 segundos cada vez. Por consiguiente SAS "se crea" 50 millones de veces al año, 15 segundos cada vez. Estos 50 millones de "momentos de la verdad" determinan en última instancia si SAS triunfará o fracasará como compañía. Son momentos en los cuales debemos demostrar a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa.

Esta cita hace que de inmediato sea aparente el vínculo entre la mercadotecnia de servicios y la administración de recursos humanos. Con su propio personal como parte del producto, ningún negocio de servicio puede permitir el lujo de alejar a sus empleados que tienen contacto con los clientes acerca de lo que está tratando de lograr la empresa en el mercado y orientarlos hacia las necesidades de los clientes en los diferentes segmentos del mercado a los que ha decidido servir. Sin embargo, hay ciertos límites para la capacidad de los manuales de política y de otros procedimientos de control, de asegurar que los empleados proporcionen un buen servicio. Esta situación argumenta a favor de proporcionar a los empleados de servicio la capacitación, la autoridad y el apoyo que requieren, con el fin de asegurarse de que sus encuentros importantes, pero a menudo breves con los clientes, obtengan resultados satisfactorios.

También hay implicaciones organizacionales. Carlzon y otros se manifiestan a favor de aplanar la gráfica organizacional e invertirla, colocando así al personal que tiene contacto con el cliente en el nivel superior de una pirámide invertida. En vez de pugnar con el control de la conducta de los empleados, los gerentes deben trabajar para apoyarlos en sus tareas, actuando como capacitadores y modelos de un papel, con el fin de ayudarlos a que proporcionen un mejor servicio a los clientes.

Tansik argumenta que "los aspectos administrativos de los recursos humanos para los empleados que tienen un contacto elevado con los clientes son diferentes en muchas para los empleados con un contacto bajo con los clientes". Hace hincapié en la complejidad del trabajo de contacto elevado y observa como chofer de autobús, mesero de restaurante, recepcionista, cajero de un banco y empleado de una tienda de menudeo. Entre los requerimientos del éxito para esos individuos, que a menudo son jóvenes e inexpertos, están las habilidades tanto técnicas como interpersonales: deben ser capaces de desempeñar con rapidez y precisión los aspectos técnicos del trabajo y, al mismo tiempo, relacionarse bien con los clientes.

La participación del cliente en el proceso de producción del servicio significa que, en algunos casos, empleados y clientes deben colaborar en una forma efectivo como "coproductores". De hecho, el empleado tal vez incluso debe asumir la responsabilidad de enseñar a los clientes qué es lo que deben hacer. Schneider y Bowen sugieren que se ofrezca a los clientes un "avance realista del servicio" (ARS) con el fin de proporcionar una perspectiva clara del papel que desempeñarán en la coproducción del servicio. En algunos casos, esto puede asumir la forma de una presentación de video cuidadosamente producida. Cada vez más se espera que los empleados que tienen un contacto elevado en lo que antes no eran trabajos de ventas, ahora posean habilidades de ventas. De manera que se puede pedir a los cajeros de los bancos que promuevan nuevos servicios, o que refieran a los clientes a los especialistas en ventas. Puesto que la apariencia de los empleados es una evidencia tangible de su competencia y de la calidad del servicio, los estándares de pulcritud y manera de vestir (tal vez uniforme) revisten una importancia mayor que en el caso de los empleados que trabajan tras bambalinas.

El estudio de los encuentros de servicios representa un área de la investigación de servicios, Bitner, Booms y Tetreault han popularizado el empleo de la técnica de incidentes críticos (TIC) para recopilar y categorizar los incidentes críticos en la entrega del servicio.

La creación de las cadenas de franquicias está formando las industrias que antes se caracterizaban por unidades de pequeño tamaño, una orientación local y la ausencia de habilidades administrativas profesionales. A pesar de que las franquicias conservan algunas de las características de los empleados individuales, muchas de las tareas clave de la mercadotecnia ahora están en manos de personal profesional en la oficina matriz de la cadena. Ciertas actividades, antes innecesarias y de personal profesional en la oficina matriz de la cadena. Ciertas actividades, antes innecesarias y fuera del alcance de un empresario individual, se han vuelto importantes, así como factibles. Por ejemplo:

· Las características del servicio y los precios se estandarizan y se codifican.

· Se desarrollan marcas registradas, símbolos y uniformes para asegurar un reconocimiento y una estandarización en todo el sistema.

· Se utiliza la publicidad en los medios masivos para crear una conciencia y una preferencia de la marca en toda el área geográfica del mercado al que se da servicio -regional, nacional o internacional.

· La creación de bases de datos centralizadas para los servicios de corretaje -que varia desde agentes de vienes raíces y agencias de empleos y oficinas cuyo fin es concertar matrimonios y citas-incrementan la esfera de acción del servicio ofrecido y mejoran las probabilidades de lograr una buena unión a través de las distancias geográficas.

· Las economías de escala proporcionadas por una cadena permiten la creación de una función centralizada de investigación de mercadotecnia para vigilar los resultados de las operaciones existentes (y, por consiguiente, poner de relieve los ejemplos de una buena y una mala práctica de parte de los franquiciatarios), la formulación de una estrategia de precios y la evaluación de la efectividad de las campañas publicitarias y promocionales. Algo todavía más significativo es la contribución a una planificación estratégica del mercado, incluyendo la información sobre el posicionamiento de la competencia, la identificación y evaluación de las oportunidades para nuevos productos y la evaluación de estrategias de distribución alternativas.